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美的歧路

2018-11-30 20:51:19

美的歧路_河南

成功具有致瘾性,赖以成功的路径也会被不断证实、强化和依赖,使之很难被打破。这一点在美的身上表现得非常突出。频繁的收购造就了美的多年来的业绩神话,也挖下了足以埋藏其辉煌的大坑。

衰老的皱纹往往是在不经意间爬上脸庞,只有蓦然回首时,才惊诧于容颜的变化和岁月的无情。对于庞大的商业帝国来说,坍塌往往也是始于悄无声息的风霜侵袭。

美的并没有坍塌。相反,这个以小家电起家的“白电巨头”仍然那么固若金汤。2009年随着全球经济的企稳回升,美的电器也向股东们交出了一份靓丽的成绩单。公司全年实现收入473亿,同比增长4%,归属母公司净利润18.9亿,同比增长85%。2010年4月底,美的电器发布今年一季度财报,数据显示,其一季度实现净利润6.32亿元,同比增长249.29%。

然而,光鲜的面容还是掩盖不住人到中年的痕迹。经营活动产生的现金流量净额(千元)124,369.66,比期初下降了‐84.10%;每股经营活动产生的现金流量净额(元)0.06,比期初下降了‐84.21%。与此同时,报告期末,应收账款较期初增长了50.36%。报告期末,预付账款较期初增长了129.09%。

低价战略的路径依赖

当价格战成为竞争的一种思维定势时,企业就不可能也没机会关注到另一种更有意义的竞争方式——价值创新。所以,价格战反过来又造成了产品和服务的同质化,就这样周而复始的恶性循环,让很多行业过早地进入停滞或衰退期。更重要的是,多年沉溺于追逐机会的“奇迹式”增长,让它们错过了学习基本技能的时机。属于这些企业的时代已经过去了,或终将过去。

2010年3月,美的宣布将滚筒洗衣机从均价3000元拉低至1500元以下。将旗下一款5.2公斤普及型滚筒洗衣机价格下调至1499元,一款7公斤容量洗衣机售价低至2399元。

然而,从刚刚过去的5.1销售情况来看,美的这一“自杀式”价格袭击不但没能起到预设的市场效果,反倒对自家兄弟多有损伤,根据中怡康数据显示,由于美的价格战所产生的洗衣机销量波动,小天鹅洗衣机份额已经降至11.8%,相比3月底减少25.7%,而荣事达的份额也降至5.7%,减少17.7%,下降幅度均高于其他洗衣机品牌。价格战这把双刃剑到了美的手里后倒变成伤敌八百、自损一千的“偷鸡不成蚀把米”式的闹剧。

美的过去30多年成功的法宝之一是其低价战略。在微波炉上败给了格兰仕,当格兰仕退出低端产品时,美的又重拾旧业。然而成败萧何,低价的利刃杀伤了无数对手,也给美的留下累累的伤痕,导致该公司与员工的关系、与供应商的关系、甚至与社会环境的关系始终处于非正常状态,这也成为沃尔玛难以言喻的隐痛。

在美的收购小天鹅时,小天鹅的员工宁愿买断工龄也不愿为美的服务就是明证。一名买断工龄的工人说:“其实我们不愿意走的,以前一个月怎么也能赚个三千多块。但是美的来了,看他们以前做的那些事情,以后还会怎样对待我们,心里边实在没底。”

成功具有致瘾性,赖以成功的路径也会被不断证实、强化和依赖,使之很难被打破。这一点在美的身上表现得非常突出。

美的低价路线背后的逻辑是这样的: 依靠价格优势推动销售额和利润的增长,然后进一步降价,以推动销售额的更快增长……价格越低,就会有越多的人购买美的的产品,从而不断拉动其增长。

在未成熟市场,这个模式有很大的吸引力,而当市场成熟之后,弊端就会逐渐显现。此次美的拿滚筒市场开刀,然而滚筒洗衣机市场的主力品牌对其行为并未加理睬。一方面是由于美的在行业内的影响力着实有限,从ZDC2010年3月洗衣机品牌关注数据来看,美的在滚筒洗衣机市场的消费者关注比例仅为1.9%,难以对市场产生影响;另一方面,滚筒洗衣机的目标客户——高端人群对美的低价策略并不会买账,因此,西门子、海尔等国际性品牌凭借较高品牌溢价仍保持4000元左右的均价不变,严守一线市场。

雪球的路径

美的电器日前披露,公司通过海外全资控股子公司美的电器荷兰公司与美国联合技术公司(UTC)全资荷兰子公司签署协议,拟以5748万美元收购其持有的Miraco公司32.5%的股权。

近年来,并购扩张成为美的电器实现业绩快速增长的主要手段。为了抢占白电行业龙头地位,美的在冰洗领域的资产收购和整合一直没有间断过:投入1.43亿元购得合肥荣事达系三家公司25%的股权,后来又以6816万元的价格接手荣事达洗衣25%的股权;投入3142万元收购重庆美的通用制冷设备有限公司30%的股权项目;并以3976万元的价格获得无锡小天鹅公司所持有的小天鹅荆州公司51%的股权。一系列并购快速提升了美的电器的业务规模,但并未带来利润的同步增长,其中2008年美的净利润同比下滑14.78%。

这也证明美的的发展是滚雪球式的,这个雪球路径的问题:一是自身的不坚固性,二是克服滚动过程中的阻碍问题。

据媒体报道显示,因为并购耗资太多,美的电器已经面临着一定的资金压力。2008年度美的现金储备22.85亿元,同比增加1.21亿元,但同期其短期借款23.6亿元,同比增加11.88亿元,增幅超过100%,该公司现金储备已不够偿还短期借款。另外,其现金储备中有11.05亿元是作为银行承兑汇票的保证金存款,这意味着该公司的资金链可能面临很大冲击。

正是因为资金链的脆弱,美的不得不采用价格战的方式,让钱快速的运转起来,而小天鹅的这一“催熟”的高端品牌出炉也是基于这一原因——美的希望通过高端化的小天鹅获得更多利润,与低价走量的美的洗衣机相配合,形成互补之势,确保资金链的快速周转与充沛。

然而,美的的这一系列行为同样也是饮鸩止渴,价格战带给制造部门更大的压力,导致采购、物流、管理费用激增,进一步加剧资金占用,同时,以牺牲质量为代价的价格战必将遭到消费者的唾弃,而等到首批消费者的使用口碑扩散,价格战带来的份额上升将变成大量滞销,直接导致资金链的崩溃。

成功往往会产生继续成功的障碍。在向高端拓展过程中,美的遇到了不小困难。长期的低价策略使美的的低价形象根深蒂固,影响了其高端战略的实施。高端消费者要求商家提供更高品质、更多选择和更加个性化的服务。对于以效率、统一和规模制胜的美的来说,进行这样的改变无疑有很大难度,因为这会产生不菲的成本。

一系列的并购整合完成后,美的便着手一系列剥离非主业的动作,意欲将小天鹅打造成“美的系”的专业洗衣机平台。产品定位方面,自收购之日起,美的就将小天鹅定位高端领域,但却仅有“衣诺”一个系列作为支持。

在洗衣机行业,品牌忠诚型客户带来的销售占比通常在80%以上,小天鹅优先满足现有目标顾客才是产品开发的明智之举。盲目跟风高端,反而会给企业形成极大的发展阻碍。同时,高端品牌的培养要经历一段费用大量投入而销量缓慢增长的小锐角期,而不是像低端流通品牌一样烧上几把火就可能炒起来。这期间,光有“温度”还不够,还必须有持续的“热量”吸收——品牌形象塑造、品质检验和美誉度的积累。在跳跃了这些基础环节之后,贸然实施高端战略,小天鹅陷入窘境不足为奇。

哲学家说:“如果一粒沙子消灭了,整个宇宙就会崩溃。”当然,人类还没有遭遇过这样的不幸。一位叫罗恩·怀特海德的美国人曾经证明,在一串多米诺骨牌中,如果每一块相当于前一块的1.5倍,第32块将如纽约世界贸易中心的一幢摩天大楼那么大。只要推倒块骨牌,那么一块——那块巨大如摩天大楼的骨牌也会轰然倒塌。世贸大厦已经倒了,虽然不是因为遭受了一块骨牌的撞击,但这个推论足以让我们警醒:组织的崩溃有时只需一个小小的力,这与中国古语“千里之堤毁于蚁穴”所阐释的哲理如出一辙。

美的值得庆幸的是,是由自己而不是对手推倒了块多米诺骨牌。

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